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天馬的聯(lián)想式整合：產(chǎn)品即人品
再過(guò)半年，馬偉良就可以稍微緩口氣了。不出意外的話(huà)，到那時(shí)，天馬股份(26.75,-0.43,-1.58%)投入齊重?cái)?shù)控的十余億元資金，就能初見(jiàn)成效了。
自從14個(gè)月前被任命為齊重?cái)?shù)控總經(jīng)理的那一刻起，懸在馬偉良頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍就從未消失過(guò)，他知道，自己將面臨供職天馬控股21年來(lái)的Z大挑戰(zhàn)。更確切的說(shuō)，這一挑戰(zhàn)不僅關(guān)系到馬偉良職業(yè)生涯的成敗，更與天馬股份的未來(lái)命運(yùn)休戚相關(guān)。
2008年11月3日，一個(gè)注定在今后的歲月中被馬偉良銘記于心的日子。那一天，他離開(kāi)天馬控股的總部杭州，攜帶簡(jiǎn)單的行李前往齊齊哈爾就職。當(dāng)飛機(jī)在冰封的黑土地上緩緩降落，望著四周白皚皚的積雪，感受著零下二十多度的寒冷，馬偉良清楚地意識(shí)到，這是一個(gè)嶄新的起點(diǎn)，過(guò)去的一切幾近清零，需要他適應(yīng)的，決不僅僅是與江南迥異的氣候。
那時(shí)正值金融危機(jī)Z嚴(yán)重的時(shí)候，貝爾斯登、雷曼兄弟等金融大鱷接連倒閉，市場(chǎng)恐慌氛圍彌漫，沒(méi)有人知道何時(shí)會(huì)見(jiàn)底，更不知何時(shí)能回暖。“仿佛一夜之間，所有的訂單都不翼而飛，所有的客戶(hù)都捂緊了錢(qián)袋”。機(jī)床作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的母機(jī)行業(yè)，按理來(lái)說(shuō)，感受經(jīng)濟(jì)變化的步調(diào)要慢一拍，因?yàn)樗鼈兺治沾罅坑唵巍５珜?shí)際上，在大環(huán)境的影響下，客戶(hù)的情緒也在變化：從一天數(shù)個(gè)電話(huà)恨不得當(dāng)即就把產(chǎn)品取走，到不聲不響，再到干脆違約不來(lái)提貨，使得企業(yè)現(xiàn)金流趨緊。每家機(jī)床企業(yè)都在經(jīng)歷這樣的考驗(yàn)，齊重?cái)?shù)控也不例外。然而，急待馬偉良扭轉(zhuǎn)的，不只是如此急轉(zhuǎn)直下的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，還有一個(gè)更棘手的問(wèn)題：如何盡快熟悉齊重?cái)?shù)控的文化，“適應(yīng)并改變之”？如何實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)任管理層的有效溝通、磨合？又該怎樣贏得員工的信任、穩(wěn)住軍心？
馬偉良明白任務(wù)之艱巨，便全身心地投入其中。他所不知道的是，就在此時(shí)，另一場(chǎng)權(quán)力交接之戰(zhàn)，正在醞釀之中。
2007年8月，天馬股份發(fā)布公告稱(chēng)，將注資3億元人民幣控股齊重?cái)?shù)控，其時(shí)，距離其登陸資本市場(chǎng)剛剛五個(gè)月。此后，經(jīng)過(guò)數(shù)次增資，天馬股份持有齊重?cái)?shù)控的股權(quán)由65%增加至95%以上。以軸承起家的天馬集團(tuán)始立于1987年，2007年，銷(xiāo)售收入突破13億元。這家企業(yè)的創(chuàng)始人馬興法對(duì)“并購(gòu)”并不陌生：在此之前的四五年里，他先后重組了位于成都、北京、貴州等地的幾家國(guó)有企業(yè)，被媒體戲稱(chēng)為“國(guó)企獵手”；尤其值得一提的是成都鐵路軸承，4年70倍的增長(zhǎng)，足以讓任何一個(gè)生意人心生妒意。
然而，這次不一樣。
成立于1950年的齊重?cái)?shù)控(前身為齊齊哈爾機(jī)床廠)是國(guó)家“一五”時(shí)期156個(gè)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一，時(shí)至今日，依然是中國(guó)重型機(jī)床的領(lǐng)軍企業(yè)。半個(gè)多世紀(jì)的積累，不論是品牌知名度還是技術(shù)實(shí)力，在市場(chǎng)上都頗具口碑。2008年，天馬股份實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入32億元，其中機(jī)床貢獻(xiàn)14億元——可見(jiàn)，僅從規(guī)模上看，齊重?cái)?shù)控完全可以跟原天馬的軸承業(yè)務(wù)分庭抗禮。彼時(shí)，整體經(jīng)濟(jì)正經(jīng)歷難得的蓬勃發(fā)展期，旺盛的市場(chǎng)需求使得機(jī)床一直處于供不應(yīng)求之態(tài)，表面的繁榮掩蓋了許多深層次的問(wèn)題，也無(wú)意間增加了整合的難度。
“天馬之前并購(gòu)的幾家企業(yè)，都是經(jīng)營(yíng)不善已經(jīng)或即將破產(chǎn)的那種，我們?nèi)チ酥髮?duì)方從員工到管理層都是非常信服的，但齊重?cái)?shù)控不同，重組時(shí)它還處于正常運(yùn)轉(zhuǎn)中。”馬偉良說(shuō)，“這不同于天馬以往的任何一次整合，非常難。”
一個(gè)是地處浙江高度市場(chǎng)化的民營(yíng)企業(yè)，一個(gè)是東北老工業(yè)基地非常典型的老牌國(guó)企，這樣一對(duì)差異巨大的聯(lián)姻會(huì)幸福嗎？人人都捏著把汗。
天馬選擇了循序漸進(jìn)。在注資齊重?cái)?shù)控后將近一年的時(shí)間里，完全依仗原管理團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有派出一兵一卒——這顯然不同于以往的整合路徑。在此期間，馬興法每?jī)蓚�(gè)月左右就飛一趟齊齊哈爾，雖然從杭州沒(méi)有直達(dá)的航班，往往需要到北京轉(zhuǎn)機(jī)。當(dāng)然，不派人，并非沒(méi)有意識(shí)到問(wèn)題的存在。
“一個(gè)非常好的企業(yè)人家是不舍得出手的，一定是出了某些問(wèn)題。那么，你就要想清楚：對(duì)方為什么要賣(mài)？他們搞不定的問(wèn)題，你能搞定嗎？”在動(dòng)手之前，馬興法就一直問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題。事實(shí)上，他早看到了繁榮掩蓋下的隱憂(yōu)：齊重?cái)?shù)控的銷(xiāo)售收入雖然與天馬的軸承業(yè)務(wù)相差無(wú)幾，但凈利潤(rùn)卻相差好幾倍，現(xiàn)金流更是不可同日而語(yǔ)。這其中，除了所屬行業(yè)不同外，還牽涉到從戰(zhàn)略抉擇到細(xì)節(jié)管理的方方面面。重型機(jī)床是一個(gè)波峰波谷非常明顯的行業(yè)，如果不提前做好準(zhǔn)備，那么，一旦遭遇低谷，各種風(fēng)險(xiǎn)都將集中爆發(fā)。
“對(duì)齊重?cái)?shù)控來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)比利潤(rùn)更重要。”2008年1月，當(dāng)市場(chǎng)還在一片歡騰中高歌猛進(jìn)時(shí)，馬興法就這樣神色凝重地說(shuō)。實(shí)際上，這句話(huà)貫穿了此后整合齊重?cái)?shù)控的每一天。在“風(fēng)險(xiǎn)控制”的主旋律下，馬興法給齊重?cái)?shù)控開(kāi)出了如下“藥方”：
首先，大量開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。一家企業(yè)如果單靠一兩個(gè)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)很大，一定要多考慮幾個(gè)系列(五六個(gè)甚至七八個(gè))，這樣，化解風(fēng)險(xiǎn)的能力就強(qiáng)了；另外，提高產(chǎn)品檔次，增加附加值，盈利能力也會(huì)跟著提高，“備好糧食好過(guò)冬”；
其次，生意再好，不能松弛質(zhì)量，那不僅是對(duì)客戶(hù)不負(fù)責(zé)任，更是自己經(jīng)濟(jì)利益的Z大損失——做一個(gè)不行，再做一個(gè)，廢品率提高，資源浪費(fèi)；而如果市場(chǎng)信譽(yù)一直很好，等形勢(shì)不好的時(shí)候，人家還盡量買(mǎi)你的，助你走出低谷；
第三，要做到以上兩點(diǎn)，就要平時(shí)把基本功課做好，加大技改投入，購(gòu)買(mǎi)關(guān)鍵設(shè)備，修繕廠房，這樣，需求上來(lái)的時(shí)候，不至于手忙腳亂，出現(xiàn)延期交貨甚至忽視質(zhì)量等問(wèn)題；
Z后，推行細(xì)節(jié)管理，比如，規(guī)范采購(gòu)，控制成本，月度考核等。
然而，在開(kāi)始的一段時(shí)間里，馬興法也面臨著和柳傳志同樣的問(wèn)題：看到了，想到了，卻未必能馬上做到。
2008年初，在得到證監(jiān)會(huì)Z終批復(fù)后不久，天馬股份就開(kāi)始投入資金對(duì)齊重?cái)?shù)控進(jìn)行技改。當(dāng)年四月，齊重?cái)?shù)控就攜帶填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白的三臺(tái)新品參加了中國(guó)數(shù)控機(jī)床展，它們是被戲稱(chēng)為“風(fēng)電三兄弟”的數(shù)控立式磨床、數(shù)控立式銑齒機(jī)以及立式銑鉆加工中心——在那個(gè)風(fēng)電“發(fā)瘋”的時(shí)刻，這套設(shè)備吸引了無(wú)數(shù)眼球。
新品開(kāi)發(fā)緊鑼密鼓，有些棋子卻沒(méi)有按預(yù)定的路線(xiàn)行走，整合進(jìn)入陣痛期。天馬股份和齊重?cái)?shù)控，新型民企和老牌國(guó)企之間在經(jīng)營(yíng)理念、管理文化等方面的差異日益明顯，分歧也越來(lái)越大。
比如，按照天馬的理念，應(yīng)該“先生產(chǎn)后生活”，也就說(shuō)，要將有限的資金先投入到購(gòu)買(mǎi)關(guān)鍵設(shè)備、修繕廠房中去，有了富余資金再來(lái)提高生活水平，這樣基礎(chǔ)更踏實(shí)；而不是在市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)刻，花數(shù)千萬(wàn)去做一些原本可以推后一段時(shí)間再做的事情。
更嚴(yán)重的問(wèn)題是，由于前期技改投入不到位，難以應(yīng)對(duì)那波機(jī)床行業(yè)發(fā)展中Z火爆的行情，再加上缺乏細(xì)節(jié)管理，與客戶(hù)之間磕磕絆絆的事情也就比較多，有些甚至投訴到杭州總部去了。
就在所有這些都讓馬興法心急如焚的時(shí)刻，金融危機(jī)來(lái)了。
進(jìn)入2008年10月，整個(gè)商業(yè)似乎一下子被扔進(jìn)冰窟中封存，生意幾近停滯。11月3日，天馬股份開(kāi)始行使控制人的意志，次向齊重?cái)?shù)控派人，馬偉良北上坐鎮(zhèn)。現(xiàn)年44歲的馬偉良是天馬集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)元老之一，在杭州總部，兩年主管生產(chǎn)，兩年主管銷(xiāo)售，因此，對(duì)企業(yè)內(nèi)外的運(yùn)行都很熟悉。
“大形勢(shì)不好是每家企業(yè)都要面臨的，不能埋怨；但如果在危機(jī)來(lái)臨時(shí)卻沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，那就太可怕了！”馬興法說(shuō)派人不是因?yàn)闀簳r(shí)性的生意不好，而是要給整個(gè)企業(yè)注入危機(jī)意識(shí)，解決影響長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的深層問(wèn)題。
在天馬股份的高管中，馬偉良是一個(gè)對(duì)質(zhì)量有潔癖的人，“嚴(yán)格考核”是他的強(qiáng)項(xiàng)；而當(dāng)時(shí)齊重?cái)?shù)控Z緊迫的問(wèn)題，恰在于此。
果然，馬偉良甫一上任，就將質(zhì)量提到了空前的高度。“質(zhì)量，客戶(hù)第二”、“產(chǎn)品即人品”等話(huà)語(yǔ)開(kāi)始在齊重?cái)?shù)控傳播開(kāi)來(lái)。這是一個(gè)平素沉默寡言、謙和有加之人，但在談到企業(yè)運(yùn)作的某些方面時(shí)，你能清楚地感覺(jué)到他的固執(zhí)與強(qiáng)勢(shì)。
在開(kāi)始的半年里，馬偉良主要在生產(chǎn)車(chē)間熟悉產(chǎn)品，推行6S管理，制定各種考核指標(biāo)。現(xiàn)在，齊重?cái)?shù)控從員工到中高層管理者，每個(gè)崗位都有一套量身定做的考核模板，并已經(jīng)逐步由季度考核過(guò)渡到月度考核。
“考核是轉(zhuǎn)變觀念的一種方法，是確立一個(gè)目標(biāo)，讓他朝這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。”馬偉良說(shuō)，“員工是需要引導(dǎo)的，如果你連要求都沒(méi)提出，只是一味批評(píng)有什么用呢？”
比如，改變工人的薪酬結(jié)構(gòu)，提高質(zhì)量工資所占的比重，就能以非常直觀的方式讓員工認(rèn)知并逐步接受“市場(chǎng)化”的經(jīng)營(yíng)理念。
就這樣，一段時(shí)間下來(lái)，齊重?cái)?shù)控的質(zhì)量管理體系已經(jīng)像模像樣了。隨后，2009年7月，馬偉良升任齊重?cái)?shù)控董事長(zhǎng)，開(kāi)始將主要精力轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)上去。他很清楚，在天馬進(jìn)駐齊重?cái)?shù)控之后，業(yè)內(nèi)有些人對(duì)這種國(guó)企和民營(yíng)的結(jié)合并不看好，坊間傳言甚多；此時(shí)，“市場(chǎng)是關(guān)鍵，用戶(hù)的信心是關(guān)鍵”，一定要讓客戶(hù)盡快了解企業(yè)重組后的實(shí)際運(yùn)作情況。于是，馬偉良走出企業(yè)，花三分之一的時(shí)間去拜訪各地客戶(hù)；同時(shí)也邀請(qǐng)客戶(hù)前來(lái)參觀，“親眼看到齊重?cái)?shù)控的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況后，他們就放心了”。
慢慢地，市場(chǎng)開(kāi)始有所回應(yīng)。
2009年8月，中信重工機(jī)械股份有限公司向齊重?cái)?shù)控采購(gòu)了五臺(tái)數(shù)控重型機(jī)床，合同金額達(dá)一億零八萬(wàn)元。這是中信重工對(duì)齊重?cái)?shù)控持續(xù)考察三個(gè)月后才達(dá)成的交易，“非常不容易”(馬偉良語(yǔ))。
振華重工(8.79,-0.16,-1.79%)也是齊重?cái)?shù)控的老客戶(hù)了，現(xiàn)在，齊重?cái)?shù)控正為它研制兩臺(tái)填補(bǔ)空白的高端機(jī)床：25米數(shù)控超重型立式車(chē)床以及6.3米數(shù)控超重型臥式車(chē)床。
齊重?cái)?shù)控的野心還不止于此。正如其年輕的副總經(jīng)理王俊峰所言，“填補(bǔ)空白”只是顯示技術(shù)實(shí)力，真正要提高經(jīng)濟(jì)效益，還得開(kāi)發(fā)有市場(chǎng)想象空間的產(chǎn)品。2009年初，歷經(jīng)8個(gè)月的磨難，天馬股份在資本市場(chǎng)一片風(fēng)聲鶴唳中增發(fā)成功，并迅速將來(lái)之不易的8億元資金投入齊重?cái)?shù)控，進(jìn)行高檔重型數(shù)控機(jī)床產(chǎn)業(yè)化基地建設(shè)。項(xiàng)目建成后，將形成年產(chǎn)高檔重型數(shù)控機(jī)床200臺(tái)的生產(chǎn)能力，主要應(yīng)用于船舶、核電、風(fēng)電、軍工、航空等下游行業(yè)，市場(chǎng)前景可期。
現(xiàn)在，雖然一切規(guī)劃都在按部就班地進(jìn)行，但是馬興法和馬偉良都沒(méi)有感到輕松。
“你認(rèn)為現(xiàn)在整合進(jìn)展到什么階段了？還滿(mǎn)意嗎？”
“如果只看財(cái)務(wù)數(shù)字的話(huà)，還算可以。但公司現(xiàn)在所下的功夫，實(shí)實(shí)在在的質(zhì)量提升，要在客戶(hù)那里得到認(rèn)可，還需要更長(zhǎng)時(shí)間。”馬興法沉默了片刻，回答。（摘錄中國(guó)機(jī)電工業(yè)雜志）
自從14個(gè)月前被任命為齊重?cái)?shù)控總經(jīng)理的那一刻起，懸在馬偉良頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍就從未消失過(guò)，他知道，自己將面臨供職天馬控股21年來(lái)的Z大挑戰(zhàn)。更確切的說(shuō)，這一挑戰(zhàn)不僅關(guān)系到馬偉良職業(yè)生涯的成敗，更與天馬股份的未來(lái)命運(yùn)休戚相關(guān)。
2008年11月3日，一個(gè)注定在今后的歲月中被馬偉良銘記于心的日子。那一天，他離開(kāi)天馬控股的總部杭州，攜帶簡(jiǎn)單的行李前往齊齊哈爾就職。當(dāng)飛機(jī)在冰封的黑土地上緩緩降落，望著四周白皚皚的積雪，感受著零下二十多度的寒冷，馬偉良清楚地意識(shí)到，這是一個(gè)嶄新的起點(diǎn)，過(guò)去的一切幾近清零，需要他適應(yīng)的，決不僅僅是與江南迥異的氣候。
那時(shí)正值金融危機(jī)Z嚴(yán)重的時(shí)候，貝爾斯登、雷曼兄弟等金融大鱷接連倒閉，市場(chǎng)恐慌氛圍彌漫，沒(méi)有人知道何時(shí)會(huì)見(jiàn)底，更不知何時(shí)能回暖。“仿佛一夜之間，所有的訂單都不翼而飛，所有的客戶(hù)都捂緊了錢(qián)袋”。機(jī)床作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的母機(jī)行業(yè)，按理來(lái)說(shuō)，感受經(jīng)濟(jì)變化的步調(diào)要慢一拍，因?yàn)樗鼈兺治沾罅坑唵巍５珜?shí)際上，在大環(huán)境的影響下，客戶(hù)的情緒也在變化：從一天數(shù)個(gè)電話(huà)恨不得當(dāng)即就把產(chǎn)品取走，到不聲不響，再到干脆違約不來(lái)提貨，使得企業(yè)現(xiàn)金流趨緊。每家機(jī)床企業(yè)都在經(jīng)歷這樣的考驗(yàn)，齊重?cái)?shù)控也不例外。然而，急待馬偉良扭轉(zhuǎn)的，不只是如此急轉(zhuǎn)直下的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，還有一個(gè)更棘手的問(wèn)題：如何盡快熟悉齊重?cái)?shù)控的文化，“適應(yīng)并改變之”？如何實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)任管理層的有效溝通、磨合？又該怎樣贏得員工的信任、穩(wěn)住軍心？
馬偉良明白任務(wù)之艱巨，便全身心地投入其中。他所不知道的是，就在此時(shí)，另一場(chǎng)權(quán)力交接之戰(zhàn)，正在醞釀之中。
2007年8月，天馬股份發(fā)布公告稱(chēng)，將注資3億元人民幣控股齊重?cái)?shù)控，其時(shí)，距離其登陸資本市場(chǎng)剛剛五個(gè)月。此后，經(jīng)過(guò)數(shù)次增資，天馬股份持有齊重?cái)?shù)控的股權(quán)由65%增加至95%以上。以軸承起家的天馬集團(tuán)始立于1987年，2007年，銷(xiāo)售收入突破13億元。這家企業(yè)的創(chuàng)始人馬興法對(duì)“并購(gòu)”并不陌生：在此之前的四五年里，他先后重組了位于成都、北京、貴州等地的幾家國(guó)有企業(yè)，被媒體戲稱(chēng)為“國(guó)企獵手”；尤其值得一提的是成都鐵路軸承，4年70倍的增長(zhǎng)，足以讓任何一個(gè)生意人心生妒意。
然而，這次不一樣。
成立于1950年的齊重?cái)?shù)控(前身為齊齊哈爾機(jī)床廠)是國(guó)家“一五”時(shí)期156個(gè)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一，時(shí)至今日，依然是中國(guó)重型機(jī)床的領(lǐng)軍企業(yè)。半個(gè)多世紀(jì)的積累，不論是品牌知名度還是技術(shù)實(shí)力，在市場(chǎng)上都頗具口碑。2008年，天馬股份實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入32億元，其中機(jī)床貢獻(xiàn)14億元——可見(jiàn)，僅從規(guī)模上看，齊重?cái)?shù)控完全可以跟原天馬的軸承業(yè)務(wù)分庭抗禮。彼時(shí)，整體經(jīng)濟(jì)正經(jīng)歷難得的蓬勃發(fā)展期，旺盛的市場(chǎng)需求使得機(jī)床一直處于供不應(yīng)求之態(tài)，表面的繁榮掩蓋了許多深層次的問(wèn)題，也無(wú)意間增加了整合的難度。
“天馬之前并購(gòu)的幾家企業(yè)，都是經(jīng)營(yíng)不善已經(jīng)或即將破產(chǎn)的那種，我們?nèi)チ酥髮?duì)方從員工到管理層都是非常信服的，但齊重?cái)?shù)控不同，重組時(shí)它還處于正常運(yùn)轉(zhuǎn)中。”馬偉良說(shuō)，“這不同于天馬以往的任何一次整合，非常難。”
一個(gè)是地處浙江高度市場(chǎng)化的民營(yíng)企業(yè)，一個(gè)是東北老工業(yè)基地非常典型的老牌國(guó)企，這樣一對(duì)差異巨大的聯(lián)姻會(huì)幸福嗎？人人都捏著把汗。
天馬選擇了循序漸進(jìn)。在注資齊重?cái)?shù)控后將近一年的時(shí)間里，完全依仗原管理團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有派出一兵一卒——這顯然不同于以往的整合路徑。在此期間，馬興法每?jī)蓚�(gè)月左右就飛一趟齊齊哈爾，雖然從杭州沒(méi)有直達(dá)的航班，往往需要到北京轉(zhuǎn)機(jī)。當(dāng)然，不派人，并非沒(méi)有意識(shí)到問(wèn)題的存在。
“一個(gè)非常好的企業(yè)人家是不舍得出手的，一定是出了某些問(wèn)題。那么，你就要想清楚：對(duì)方為什么要賣(mài)？他們搞不定的問(wèn)題，你能搞定嗎？”在動(dòng)手之前，馬興法就一直問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題。事實(shí)上，他早看到了繁榮掩蓋下的隱憂(yōu)：齊重?cái)?shù)控的銷(xiāo)售收入雖然與天馬的軸承業(yè)務(wù)相差無(wú)幾，但凈利潤(rùn)卻相差好幾倍，現(xiàn)金流更是不可同日而語(yǔ)。這其中，除了所屬行業(yè)不同外，還牽涉到從戰(zhàn)略抉擇到細(xì)節(jié)管理的方方面面。重型機(jī)床是一個(gè)波峰波谷非常明顯的行業(yè)，如果不提前做好準(zhǔn)備，那么，一旦遭遇低谷，各種風(fēng)險(xiǎn)都將集中爆發(fā)。
“對(duì)齊重?cái)?shù)控來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)比利潤(rùn)更重要。”2008年1月，當(dāng)市場(chǎng)還在一片歡騰中高歌猛進(jìn)時(shí)，馬興法就這樣神色凝重地說(shuō)。實(shí)際上，這句話(huà)貫穿了此后整合齊重?cái)?shù)控的每一天。在“風(fēng)險(xiǎn)控制”的主旋律下，馬興法給齊重?cái)?shù)控開(kāi)出了如下“藥方”：
首先，大量開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。一家企業(yè)如果單靠一兩個(gè)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)很大，一定要多考慮幾個(gè)系列(五六個(gè)甚至七八個(gè))，這樣，化解風(fēng)險(xiǎn)的能力就強(qiáng)了；另外，提高產(chǎn)品檔次，增加附加值，盈利能力也會(huì)跟著提高，“備好糧食好過(guò)冬”；
其次，生意再好，不能松弛質(zhì)量，那不僅是對(duì)客戶(hù)不負(fù)責(zé)任，更是自己經(jīng)濟(jì)利益的Z大損失——做一個(gè)不行，再做一個(gè)，廢品率提高，資源浪費(fèi)；而如果市場(chǎng)信譽(yù)一直很好，等形勢(shì)不好的時(shí)候，人家還盡量買(mǎi)你的，助你走出低谷；
第三，要做到以上兩點(diǎn)，就要平時(shí)把基本功課做好，加大技改投入，購(gòu)買(mǎi)關(guān)鍵設(shè)備，修繕廠房，這樣，需求上來(lái)的時(shí)候，不至于手忙腳亂，出現(xiàn)延期交貨甚至忽視質(zhì)量等問(wèn)題；
Z后，推行細(xì)節(jié)管理，比如，規(guī)范采購(gòu)，控制成本，月度考核等。
然而，在開(kāi)始的一段時(shí)間里，馬興法也面臨著和柳傳志同樣的問(wèn)題：看到了，想到了，卻未必能馬上做到。
2008年初，在得到證監(jiān)會(huì)Z終批復(fù)后不久，天馬股份就開(kāi)始投入資金對(duì)齊重?cái)?shù)控進(jìn)行技改。當(dāng)年四月，齊重?cái)?shù)控就攜帶填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白的三臺(tái)新品參加了中國(guó)數(shù)控機(jī)床展，它們是被戲稱(chēng)為“風(fēng)電三兄弟”的數(shù)控立式磨床、數(shù)控立式銑齒機(jī)以及立式銑鉆加工中心——在那個(gè)風(fēng)電“發(fā)瘋”的時(shí)刻，這套設(shè)備吸引了無(wú)數(shù)眼球。
新品開(kāi)發(fā)緊鑼密鼓，有些棋子卻沒(méi)有按預(yù)定的路線(xiàn)行走，整合進(jìn)入陣痛期。天馬股份和齊重?cái)?shù)控，新型民企和老牌國(guó)企之間在經(jīng)營(yíng)理念、管理文化等方面的差異日益明顯，分歧也越來(lái)越大。
比如，按照天馬的理念，應(yīng)該“先生產(chǎn)后生活”，也就說(shuō)，要將有限的資金先投入到購(gòu)買(mǎi)關(guān)鍵設(shè)備、修繕廠房中去，有了富余資金再來(lái)提高生活水平，這樣基礎(chǔ)更踏實(shí)；而不是在市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)刻，花數(shù)千萬(wàn)去做一些原本可以推后一段時(shí)間再做的事情。
更嚴(yán)重的問(wèn)題是，由于前期技改投入不到位，難以應(yīng)對(duì)那波機(jī)床行業(yè)發(fā)展中Z火爆的行情，再加上缺乏細(xì)節(jié)管理，與客戶(hù)之間磕磕絆絆的事情也就比較多，有些甚至投訴到杭州總部去了。
就在所有這些都讓馬興法心急如焚的時(shí)刻，金融危機(jī)來(lái)了。
進(jìn)入2008年10月，整個(gè)商業(yè)似乎一下子被扔進(jìn)冰窟中封存，生意幾近停滯。11月3日，天馬股份開(kāi)始行使控制人的意志，次向齊重?cái)?shù)控派人，馬偉良北上坐鎮(zhèn)。現(xiàn)年44歲的馬偉良是天馬集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)元老之一，在杭州總部，兩年主管生產(chǎn)，兩年主管銷(xiāo)售，因此，對(duì)企業(yè)內(nèi)外的運(yùn)行都很熟悉。
“大形勢(shì)不好是每家企業(yè)都要面臨的，不能埋怨；但如果在危機(jī)來(lái)臨時(shí)卻沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，那就太可怕了！”馬興法說(shuō)派人不是因?yàn)闀簳r(shí)性的生意不好，而是要給整個(gè)企業(yè)注入危機(jī)意識(shí)，解決影響長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的深層問(wèn)題。
在天馬股份的高管中，馬偉良是一個(gè)對(duì)質(zhì)量有潔癖的人，“嚴(yán)格考核”是他的強(qiáng)項(xiàng)；而當(dāng)時(shí)齊重?cái)?shù)控Z緊迫的問(wèn)題，恰在于此。
果然，馬偉良甫一上任，就將質(zhì)量提到了空前的高度。“質(zhì)量，客戶(hù)第二”、“產(chǎn)品即人品”等話(huà)語(yǔ)開(kāi)始在齊重?cái)?shù)控傳播開(kāi)來(lái)。這是一個(gè)平素沉默寡言、謙和有加之人，但在談到企業(yè)運(yùn)作的某些方面時(shí)，你能清楚地感覺(jué)到他的固執(zhí)與強(qiáng)勢(shì)。
在開(kāi)始的半年里，馬偉良主要在生產(chǎn)車(chē)間熟悉產(chǎn)品，推行6S管理，制定各種考核指標(biāo)。現(xiàn)在，齊重?cái)?shù)控從員工到中高層管理者，每個(gè)崗位都有一套量身定做的考核模板，并已經(jīng)逐步由季度考核過(guò)渡到月度考核。
“考核是轉(zhuǎn)變觀念的一種方法，是確立一個(gè)目標(biāo)，讓他朝這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。”馬偉良說(shuō)，“員工是需要引導(dǎo)的，如果你連要求都沒(méi)提出，只是一味批評(píng)有什么用呢？”
比如，改變工人的薪酬結(jié)構(gòu)，提高質(zhì)量工資所占的比重，就能以非常直觀的方式讓員工認(rèn)知并逐步接受“市場(chǎng)化”的經(jīng)營(yíng)理念。
就這樣，一段時(shí)間下來(lái)，齊重?cái)?shù)控的質(zhì)量管理體系已經(jīng)像模像樣了。隨后，2009年7月，馬偉良升任齊重?cái)?shù)控董事長(zhǎng)，開(kāi)始將主要精力轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)上去。他很清楚，在天馬進(jìn)駐齊重?cái)?shù)控之后，業(yè)內(nèi)有些人對(duì)這種國(guó)企和民營(yíng)的結(jié)合并不看好，坊間傳言甚多；此時(shí)，“市場(chǎng)是關(guān)鍵，用戶(hù)的信心是關(guān)鍵”，一定要讓客戶(hù)盡快了解企業(yè)重組后的實(shí)際運(yùn)作情況。于是，馬偉良走出企業(yè)，花三分之一的時(shí)間去拜訪各地客戶(hù)；同時(shí)也邀請(qǐng)客戶(hù)前來(lái)參觀，“親眼看到齊重?cái)?shù)控的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況后，他們就放心了”。
慢慢地，市場(chǎng)開(kāi)始有所回應(yīng)。
2009年8月，中信重工機(jī)械股份有限公司向齊重?cái)?shù)控采購(gòu)了五臺(tái)數(shù)控重型機(jī)床，合同金額達(dá)一億零八萬(wàn)元。這是中信重工對(duì)齊重?cái)?shù)控持續(xù)考察三個(gè)月后才達(dá)成的交易，“非常不容易”(馬偉良語(yǔ))。
振華重工(8.79,-0.16,-1.79%)也是齊重?cái)?shù)控的老客戶(hù)了，現(xiàn)在，齊重?cái)?shù)控正為它研制兩臺(tái)填補(bǔ)空白的高端機(jī)床：25米數(shù)控超重型立式車(chē)床以及6.3米數(shù)控超重型臥式車(chē)床。
齊重?cái)?shù)控的野心還不止于此。正如其年輕的副總經(jīng)理王俊峰所言，“填補(bǔ)空白”只是顯示技術(shù)實(shí)力，真正要提高經(jīng)濟(jì)效益，還得開(kāi)發(fā)有市場(chǎng)想象空間的產(chǎn)品。2009年初，歷經(jīng)8個(gè)月的磨難，天馬股份在資本市場(chǎng)一片風(fēng)聲鶴唳中增發(fā)成功，并迅速將來(lái)之不易的8億元資金投入齊重?cái)?shù)控，進(jìn)行高檔重型數(shù)控機(jī)床產(chǎn)業(yè)化基地建設(shè)。項(xiàng)目建成后，將形成年產(chǎn)高檔重型數(shù)控機(jī)床200臺(tái)的生產(chǎn)能力，主要應(yīng)用于船舶、核電、風(fēng)電、軍工、航空等下游行業(yè)，市場(chǎng)前景可期。
現(xiàn)在，雖然一切規(guī)劃都在按部就班地進(jìn)行，但是馬興法和馬偉良都沒(méi)有感到輕松。
“你認(rèn)為現(xiàn)在整合進(jìn)展到什么階段了？還滿(mǎn)意嗎？”
“如果只看財(cái)務(wù)數(shù)字的話(huà)，還算可以。但公司現(xiàn)在所下的功夫，實(shí)實(shí)在在的質(zhì)量提升，要在客戶(hù)那里得到認(rèn)可，還需要更長(zhǎng)時(shí)間。”馬興法沉默了片刻，回答。（摘錄中國(guó)機(jī)電工業(yè)雜志）
發(fā)布時(shí)間：2010-02-05
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