行業新聞
“在中國締造第二個輝煌世紀”——訪鐵姆肯公司中國區總裁馮世龍
鐵姆肯公司算是中國市場的遲到者，直到1992 年才進入中國。但是公司對中國市場寄予厚望，其全球CEO詹姆士·格里菲斯（James W. Griffith）說：“中國是鐵姆肯公司的戰略高地，在中國這個大舞臺，鐵姆肯公司將締造第二個輝煌的世紀。”公司是這么說也是這么做的，近五年，它在中國投資了四個生產基地，這超過了過去30年中公司在中國以外的全球投資總額。鐵姆肯公司中國區總裁馮世龍1984 年就加入公司，歷任公司在美國及亞洲各分支機構的多項管理職務，來華之前擔任公司航空航天部的總經理，2007 年在金融危機爆發前夕出任中國區總裁。Z近，馮世龍在上海辦公室、戴著由著名藝術設計師設計的橙色Timken 領帶接受了記者采訪。
問：您在金融危機前不久出任鐵姆肯公司中國區總裁，請問在金融危機期間，中國區有什么特別的應對危機的舉措？
馮世龍答：在艱難時期，首先要保證自身能夠堅持精益生產和有效的業務模式，同時要充分保障我們未來的發展。從長期來看，公司整體的戰略不會改變，但我們確實也采取了一些措施。比如建立了驛橋（上海）商貿有限公司，為客戶提供一站式的服務。驛橋是我們在中國軸承市場建立的一個其他同行業公司所沒有嘗試過的、首創的商業模式。同時也有一些長期的項目，包括繼續在風電行業等潛力巨大的行業進行積極的投資，進一步開展江蘇帝達貝軸承有限公司的業務。另外，還和一些其他公司建立了合作伙伴關系，如日本大同特殊鋼株式會社。另外，我們認為更重要的是把所有人都更緊密地協同合作起來，大家同舟共濟，并且充分認識我們面臨的挑戰。我們付出很多努力來培養和留住人才，也很高興這些人才都和我們一起經歷了挑戰。
作為一家擁有100多年歷史的技術型公司，我們已經創造了一個世紀的輝煌歷史，我們相信可以通過中國市場創造第二個世紀的成功─這是鐵姆肯公司全球總裁兼首席執行官詹姆士·格里菲斯先生曾經說過的。為了達成這個目標，我們必須以長期的戰略作為定位基礎，這也是為了確保我們在市場上的長期發展。
問：看到你們亞太地區2008 年銷售額只有4.6 億美元，也就是說只占全球銷售額的8.1%，這是不是因為你們進入中國市場比較晚？或者是因為中國軸承市場主要還是由本土制造商所占領？還是因為中國軸承市場還不夠大？
答：我們確實進入中國市場相對晚了一些，只是在過去5年間才集中對中國市場投資，但這也要放到大背景下綜合來看。在過去的5年間，我們在中國的投資力度很大，建立了4個大型制造基地。從過去3年亞洲銷售額所占比重來看，2007年亞洲銷售額占全球銷售額的5%，2008 年占全球的8%，2009 年Z新數據是12%。可以看出，比重在逐年增長。而在亞洲市場銷售額中，中國無疑占了絕大部分的份額。中國的軸承市場巨大，地域也很廣泛，而且鐵姆肯公司在重工業設備和航空航天設備方面是全球技術的領先者。
我們的戰略定位是，把更多的重心集中于重型工業和更加關鍵的應用領域。例如，根據這一戰略，去年我們出售了旗下的滾針軸承業務，把我們的優勢資源更加集中于高附加值、高盈利的領域。我們自己對業務的定位非常清楚，那就是我們會更加關注像基礎設施建設這樣的領域。
剛才提到，在中國有很多競爭對手。在中國，軸承生產商確實很多，有超過 1,000 家，但是在全世界可以作為我們競爭對手的只有6到7家真正大的軸承公司。對我們來說，全球這6到7個品牌是高端的利基市場的競爭者。隨著中國經濟的進一步發展，那些中國的制造商們也想將商品出口到世界其他市場，這樣我們先進的技術和產品就可以為他們提供保障，幫助他們走向世界市場。所以，對于我們來說，中國的軸承市場是不斷增長的。
問：你們對未來中國市場有什么目標？為實現這些目標，你們針對中國市場有哪些新戰略？
答：中國是世界上增長Z快的市場之一，所以在鐵姆肯公司的核心戰略中，中國也占有非常重要的地位。我們的全球總裁兼首席執行官詹姆斯·格里菲斯先生說過：“中國將是鐵姆肯公司下一個百年輝煌的平臺和起點。”從長期戰略來說，公司能否成功、能否取得下一個百年輝煌，也非常依賴于在中國的發展。
因此，我們的戰略是將中國視為本土市場。這一戰略也意味著，我們將會在中國建立人才儲備、建立工廠，進行品牌建設，這樣能獨立地為中國市場的客戶服務，并且將這個優勢擴展到全球。
我可以和你分享一些例子。在過去的5年中，我們在中國建立了4家大型的現代化生產基地，這超過了鐵姆肯公司在過去30年中除中國以外的全球投資總額。我們在無錫建立了我們在全球技術和工業Z為先進的生產工廠，這也是鐵姆肯公司到目前為止全球Z大規模的生產基地；在成都建立了航空及精密產品的生產基地─鐵姆肯（成都）航空及精密產品有限公司，它是生產高精密軸承產品的；還有在湘潭的合資公司─鐵姆肯湘電（湖南）軸承有限公司，也是生產高端軸承設備的公司。這些都是我們致力于中國本土市場的一些實例。
由于中國本身地位的提高，在世界產業價值鏈上也開始更進一步向上游前進。我們和中國的合作伙伴之間的關系不再是單純的提供制造產品的關系，而是和他們共同進行設計，幫助他們生產出更好的產品和設備、更好地進行海外銷售，這樣我們也可以為合作伙伴提供更好的服務。
問：您本人曾經在總部負責航空航天業務，中國現在也在實施大飛機計劃，鐵姆肯公司如何抓住在中國航空航天市場的機遇？
答：鐵姆肯公司是全球Z大的航空軸承生產商，中國在未來一段時間內，將是航空領域Z大的新興市場之一。我們之前曾經參加過新舟 60 渦槳飛機、ARJ21 翔鳳新型渦扇飛機的生產，這都是前幾年就已經進行的中國自主研發的支線飛機。我們也非常期望能夠參加中國大飛機 C919 的生產，認為在這方面有很大的潛在機會，并在進一步發展技術和解決方案，希望能夠在未來的合作中發揮更重要的作用。
除了在工程技術上的設計和產品研發，以及技術和知識方面的優勢之外，我們和其他公司不同的是，我們是一個在中國中西部地區建立航空軸承生產基地的外資軸承生產企業。總的來說，我們在國內航空市場方面的一系列舉措積極響應了中國政府的“五年計劃”。所以我們在中國的發展是長期的，希望能夠全力支持中國市場經濟的發展，成為這里經濟發展的一部分，從而能夠在這個市場上獲得更多的機會，同時也做出更大的貢獻。從這里可以看出，鐵姆肯公司并不吝于將Z先進的技術和Z為高精尖的產品及制造工藝帶來中國。
問：作為跨國公司中國區的總裁，與總部溝通并爭取到更多資源投放在中國市場，這對于您做好中國業務非常關鍵，能否介紹一下您如何與總部進行溝通？
答：在鐵姆肯公司，從總部到我們地方，大家的共識是，中國是我們全球發展的重中之重，因此也是全球業務發展戰略中的核心部分之一。我們以開放的態度進行在中國的投資，要和中國的人才進行更多的合作，更加注重在中國的發展，這些是我們未來發展的前提以及全球發展的一部分，我們相信能夠在這里獲得更多的機會。
但是從過去的歷史來看，由于鐵姆肯公司之前更多的是在西方歐美國家發展起來的，在這個發展過程中也積累了很多寶貴的經驗和知識，所以也必須請我們在西方的有經驗的管理人員更多地參與進來，分享他們的經驗和想法，更好地服務于中國市場。
問：一些成功的跨國公司在總部的核心管理團隊有來自中國市場的領導人，目前鐵姆肯全球Z高經營團隊中是否也有人來自于中國市場？
答：前面我已經提到了一些重點培養中國本土人才、將他們送到美國進行標準化培養的例子。另一方面，當然，我們美國總部的管理團隊有一些重要成員是具有中國工作經驗的。這點是非常必要的，必須讓年輕的管理團隊的核心成員能夠更多地參與中國市場的運作，因為中國市場的發展對我們的未來是至關重要的。舉兩個例子：現在我們全球技術方面的負責人，曾經在中國負責制造業務；前任中國區的總裁，現在負責全球鋼鐵業務的市場和運營工作。這么做的原因是顯而易見的，中國市場是世界上發展Z快且Z具挑戰性的市場之一，能夠讓核心的管理團隊成員在這樣的環境下接受培訓，對他們未來的發展是很重要的。
問：作為一家 B2B 的軸承供應商，你認為鐵姆肯公司經營獲得成功的關鍵是什么？
答：我們全球戰略的愿景是，致力于通過應用我們的摩擦管理和動力傳動知識，提高客戶的工作成效，以在世界各地提供無與倫比的價值和創新。
我們要創造一種業務模式：當客戶需要幫助的時候，只要到我們這里就可以獲得一種一站式的服務，這樣能有效地減少客戶的麻煩，也提高了效率。比如說驛橋的建立，就為中國工業售后市場的經銷商們提供一站式的售后服務。還有，工程設計也能夠讓客戶通過只尋找一個合作伙伴，就可以滿足所有的工程設計需要。而且，我們不僅提供在中國市場上需要的幫助，還通過我們的全球網絡提供更加廣泛的幫助。這些都是基于把中國作為本土市場的核心戰略，我們培養出的中國本地的應用工程師和服務工程師，可以隨時提供更加專業的、為客戶量身定做的技術服務；還有這里的工廠；以及專門的物流服務，等等。
更重要的一點是，我們通過自身的行動，讓合作伙伴相信，我們是愿意與他們分享我們所有的知識和經驗的，就如同我們對待在美國的客戶和世界其他地方的客戶一樣，我們是一視同仁的。《財富》
問：看到你們亞太地區2008 年銷售額只有4.6 億美元，也就是說只占全球銷售額的8.1%，這是不是因為你們進入中國市場比較晚？或者是因為中國軸承市場主要還是由本土制造商所占領？還是因為中國軸承市場還不夠大？
答：我們確實進入中國市場相對晚了一些，只是在過去5年間才集中對中國市場投資，但這也要放到大背景下綜合來看。在過去的5年間，我們在中國的投資力度很大，建立了4個大型制造基地。從過去3年亞洲銷售額所占比重來看，2007年亞洲銷售額占全球銷售額的5%，2008 年占全球的8%，2009 年Z新數據是12%。可以看出，比重在逐年增長。而在亞洲市場銷售額中，中國無疑占了絕大部分的份額。中國的軸承市場巨大，地域也很廣泛，而且鐵姆肯公司在重工業設備和航空航天設備方面是全球技術的領先者。
我們的戰略定位是，把更多的重心集中于重型工業和更加關鍵的應用領域。例如，根據這一戰略，去年我們出售了旗下的滾針軸承業務，把我們的優勢資源更加集中于高附加值、高盈利的領域。我們自己對業務的定位非常清楚，那就是我們會更加關注像基礎設施建設這樣的領域。
剛才提到，在中國有很多競爭對手。在中國，軸承生產商確實很多，有超過 1,000 家，但是在全世界可以作為我們競爭對手的只有6到7家真正大的軸承公司。對我們來說，全球這6到7個品牌是高端的利基市場的競爭者。隨著中國經濟的進一步發展，那些中國的制造商們也想將商品出口到世界其他市場，這樣我們先進的技術和產品就可以為他們提供保障，幫助他們走向世界市場。所以，對于我們來說，中國的軸承市場是不斷增長的。
問：你們對未來中國市場有什么目標？為實現這些目標，你們針對中國市場有哪些新戰略？
答：中國是世界上增長Z快的市場之一，所以在鐵姆肯公司的核心戰略中，中國也占有非常重要的地位。我們的全球總裁兼首席執行官詹姆斯·格里菲斯先生說過：“中國將是鐵姆肯公司下一個百年輝煌的平臺和起點。”從長期戰略來說，公司能否成功、能否取得下一個百年輝煌，也非常依賴于在中國的發展。
因此，我們的戰略是將中國視為本土市場。這一戰略也意味著，我們將會在中國建立人才儲備、建立工廠，進行品牌建設，這樣能獨立地為中國市場的客戶服務，并且將這個優勢擴展到全球。
我可以和你分享一些例子。在過去的5年中，我們在中國建立了4家大型的現代化生產基地，這超過了鐵姆肯公司在過去30年中除中國以外的全球投資總額。我們在無錫建立了我們在全球技術和工業Z為先進的生產工廠，這也是鐵姆肯公司到目前為止全球Z大規模的生產基地；在成都建立了航空及精密產品的生產基地─鐵姆肯（成都）航空及精密產品有限公司，它是生產高精密軸承產品的；還有在湘潭的合資公司─鐵姆肯湘電（湖南）軸承有限公司，也是生產高端軸承設備的公司。這些都是我們致力于中國本土市場的一些實例。
由于中國本身地位的提高，在世界產業價值鏈上也開始更進一步向上游前進。我們和中國的合作伙伴之間的關系不再是單純的提供制造產品的關系，而是和他們共同進行設計，幫助他們生產出更好的產品和設備、更好地進行海外銷售，這樣我們也可以為合作伙伴提供更好的服務。
問：您本人曾經在總部負責航空航天業務，中國現在也在實施大飛機計劃，鐵姆肯公司如何抓住在中國航空航天市場的機遇？
答：鐵姆肯公司是全球Z大的航空軸承生產商，中國在未來一段時間內，將是航空領域Z大的新興市場之一。我們之前曾經參加過新舟 60 渦槳飛機、ARJ21 翔鳳新型渦扇飛機的生產，這都是前幾年就已經進行的中國自主研發的支線飛機。我們也非常期望能夠參加中國大飛機 C919 的生產，認為在這方面有很大的潛在機會，并在進一步發展技術和解決方案，希望能夠在未來的合作中發揮更重要的作用。
除了在工程技術上的設計和產品研發，以及技術和知識方面的優勢之外，我們和其他公司不同的是，我們是一個在中國中西部地區建立航空軸承生產基地的外資軸承生產企業。總的來說，我們在國內航空市場方面的一系列舉措積極響應了中國政府的“五年計劃”。所以我們在中國的發展是長期的，希望能夠全力支持中國市場經濟的發展，成為這里經濟發展的一部分，從而能夠在這個市場上獲得更多的機會，同時也做出更大的貢獻。從這里可以看出，鐵姆肯公司并不吝于將Z先進的技術和Z為高精尖的產品及制造工藝帶來中國。
問：作為跨國公司中國區的總裁，與總部溝通并爭取到更多資源投放在中國市場，這對于您做好中國業務非常關鍵，能否介紹一下您如何與總部進行溝通？
答：在鐵姆肯公司，從總部到我們地方，大家的共識是，中國是我們全球發展的重中之重，因此也是全球業務發展戰略中的核心部分之一。我們以開放的態度進行在中國的投資，要和中國的人才進行更多的合作，更加注重在中國的發展，這些是我們未來發展的前提以及全球發展的一部分，我們相信能夠在這里獲得更多的機會。
但是從過去的歷史來看，由于鐵姆肯公司之前更多的是在西方歐美國家發展起來的，在這個發展過程中也積累了很多寶貴的經驗和知識，所以也必須請我們在西方的有經驗的管理人員更多地參與進來，分享他們的經驗和想法，更好地服務于中國市場。
問：一些成功的跨國公司在總部的核心管理團隊有來自中國市場的領導人，目前鐵姆肯全球Z高經營團隊中是否也有人來自于中國市場？
答：前面我已經提到了一些重點培養中國本土人才、將他們送到美國進行標準化培養的例子。另一方面，當然，我們美國總部的管理團隊有一些重要成員是具有中國工作經驗的。這點是非常必要的，必須讓年輕的管理團隊的核心成員能夠更多地參與中國市場的運作，因為中國市場的發展對我們的未來是至關重要的。舉兩個例子：現在我們全球技術方面的負責人，曾經在中國負責制造業務；前任中國區的總裁，現在負責全球鋼鐵業務的市場和運營工作。這么做的原因是顯而易見的，中國市場是世界上發展Z快且Z具挑戰性的市場之一，能夠讓核心的管理團隊成員在這樣的環境下接受培訓，對他們未來的發展是很重要的。
問：作為一家 B2B 的軸承供應商，你認為鐵姆肯公司經營獲得成功的關鍵是什么？
答：我們全球戰略的愿景是，致力于通過應用我們的摩擦管理和動力傳動知識，提高客戶的工作成效，以在世界各地提供無與倫比的價值和創新。
我們要創造一種業務模式：當客戶需要幫助的時候，只要到我們這里就可以獲得一種一站式的服務，這樣能有效地減少客戶的麻煩，也提高了效率。比如說驛橋的建立，就為中國工業售后市場的經銷商們提供一站式的售后服務。還有，工程設計也能夠讓客戶通過只尋找一個合作伙伴，就可以滿足所有的工程設計需要。而且，我們不僅提供在中國市場上需要的幫助，還通過我們的全球網絡提供更加廣泛的幫助。這些都是基于把中國作為本土市場的核心戰略，我們培養出的中國本地的應用工程師和服務工程師，可以隨時提供更加專業的、為客戶量身定做的技術服務；還有這里的工廠；以及專門的物流服務，等等。
更重要的一點是，我們通過自身的行動，讓合作伙伴相信，我們是愿意與他們分享我們所有的知識和經驗的，就如同我們對待在美國的客戶和世界其他地方的客戶一樣，我們是一視同仁的。《財富》
發布時間：2010-04-21
新手上路
購物指南
支付寶/配送方式
購物條款
售后服務